지난 1년 동안 래리 페이지 최고경영자는 “더 적은 대상에 더 많은 집중”을 하기 위해 구글에 긴박감과 집중력을 불어넣으려는 노력을 펼쳤다. 애플과 아마존, 페이스북과의 경쟁에서 앞서나가기 위한 위와 같은 노력의 중심에는 2년차에 들어선 학습 및 리더십개발 프로그램 구글에듀가 위치하고 있다.
Google Inc. Chief Executive Larry Page has spent the past year trying to bring a renewed sense of urgency and focus to the search company, in what he calls putting “more wood behind fewer arrows.” Playing a big part in that effort to battle threats from Facebook Inc., Apple Inc. and Amazon.com Inc., is GoogleEDU, the company’s two-year-old learning and leadership-development program.
Reuters
Google CEO Larry Page
직원들이 기업에 도움이 되는 지식을 습득할 수 있도록 데이터분석 등의 기법을 동원하는 구글에듀는 완전히 새로운 방식의 사내 학습시스템을 만들어 나가고 있다.
작년 구글은 이제까지보다 많은 수의 강좌를 제공하는 한편, 사내 교육프로그램 참가직원 수를 글로벌 직원 33,100명의 1/3수준으로 크게 늘렸다. 효과가 없는 강좌는 없애고 다른 강좌는 개선시켰다. 구글에듀 개편을 총괄해 온 카렌 메이 인재리더십부서장은 “구글의 전반적인 사업전략에 어울리도록 교육프로그램을 변화시켰다는 것이 중요하다”고 말한다.
오래 전부터 각 기업은 훈련과 리더십프로그램을 통해 직원성과를 진작시키려는 노력을 펼쳐왔다. 미국훈련개발협회의 최근 가용데이터에 따르면 2010년 미국 기업들이 직원학습과 개발에 1,715억 달러를 지출했다고 한다. 일례로 GE는 매년 직원훈련과 교육프로그램에 10억 달러를 투자하는 것으로 알려져 있다.
그러나 문제는 이러한 프로그램이 효과를 발휘하도록 하는 방법이다. 경영전문가들은 직원에게 강의를 제공하는 것도 좋지만, 배운 내용이 유지되기 위해서는 직원들이 학습한 것을 일상업무에 적용할 수 있어야 한다고 말한다. 스탠포드대학 임원리더십프로그램을 주관하고 있는 데이빗 브래드포드 교수는 “직원들이 수업을 들은 후 ‘좋았다’고 말하고 업무를 이전과 다름없는 방법으로 수행할 때가 많다”고 말한다.
배움이 유지되게 하기 위해서 구글은 강의대상과 시기를 과거보다 구체적으로 규정하고 있으며, 대학강사평가와 유사한 부하직원의 상사평가를 기반으로 관리자급에게 적합한 강의를 추천한다. 데이터에 집착하는 것으로 알려진 기업답게 전현직 직원통계를 활용해 새로운 팀이나 도시로 옮긴 관리자들에게 특정 강의수강을 권고하기도 한다.
직원훈련프로그램의 변신이 무엇보다 중요한 시점이다. 연매출 380억 달러의 구글이 작년 자체 역사 최대인 8천 명의 직원을 고용했기 때문이다. 구글에듀 개편의 일환으로 인재팀(실리콘밸리에서는 인사팀이라는 표현을 사용하지 않는다)은 임원급과 일반 직원이 포함된 신규 인력을 조직에 어떻게 통합할 것인지를 연구하기 시작했다.
다른 기업에서 구글로 옮긴 경력직원들은 직함이 아니라 아이디어와 설득력에서 권력이 우러나오는 구글문화에 적응하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 승진이나 임금인상은 동료직원과 상사와의 합의를 거쳐 결정될 때가 많으며, 상사라고 해서 무조건 부하직원이 복종하는 것도 아니다. 상명하달식 계층구조를 가진 대부분의 기업들과 크게 다른 체제이다.
“구글직원들이 똑똑하기 때문에 다른 기업에 비해 설득이 많이 이루어진다”고 사용자경험디자이너로 활동하다가 2011년 구글을 떠난 스캇 레더러는 말한다. “직함 때문에 부하직원이 뭔가를 해주는 일은 없다. 왜 어떤 일이 필요한지 설득을 펼쳐야 한다.”
이러한 문화에 맞추어서 구글은 임원 및 관리자에게 은근하게 영향력을 행사하는 방법을 가르치는 강좌를 제공한다. “수평적인 기업의 실용적인 점 중 하나는 직위가 있다고 해서 어떤 일을 명령할 힘이 꼭 따르지는 않는다는 사실이다.”
구글은 또한 직원의 업무분야(엔지니어링 대 영업)와 경력단계(신입 개발자 대 수석관리자)에 기반한 강의도 개설하기 시작했다. 리더십개발업체 발도니 컨설팅의 존 발도니 사장은 “강의대상이 구체적일수록 강의내용이 구체적이 되어 실행가능성이 높아진다”고 말한다. “리더십개발 프로그램 다수의 단점은 너무 애매모호하며 특정 상황에 걸맞는 언어를 사용하지 않는다는 사실이다.”
구글은 관리자를 영입한 직후 성과평가절차에 대해 설명하는 대신, 성과평가가 시행되기 직전에 훈련을 실시한다. 또한 다른 지사 출신 직원이 전근 오는 팀의 관리자에게 새로운 직원을 팀에게 소개하거나 새로운 직원과 함께 팀 목표를 검토하는 것이 유익하다는 이메일을 보낸다.
“구글 학습경험을 개인화하고 맞춤화하기 위해 직원에게 보내는 권고사항도 개인화 및 맞춤화하고 있다.”
직원이탈률 공개를 거부한 구글은 구글에듀가 직원사기와 이직률감소에 끼친 영향에 대한 답변을 거절했다. “직원에 대한 투자가 전체적인 만족도 점수에 차이를 가져온다는 사실을 알 수 있다”고 메이 부서장은 말했다.
직원들은 이제까지 일했던 어느 회사보다 구글에서 제공하는 강좌 수가 많다면서 구글이 직원교육을 우선순위로 여기고 있다고 말한다. 2010년 구글을 떠난 제이슨 모로우는 평생교육이 구글문화에 “새겨져 있다”고 전한다.
2010년 구글에듀를 창설하기 전에도 구글은 유망한 제품관리자들에게 경력 및 경영코치를 붙여 연봉협상과 프레젠테이션 기술, 신생업체를 창업하거나 하지 말아야 하는 이유 등에 대해 가르쳤다고 2007년 퇴사한 직원은 말한다. 이러한 프로그램을 통해 직원 충성도가 진작되었다고 한다.
메이 부서장은 “인재를 확보하기 위한 많은 노력을 기울이며 영입한 인재가 가능성을 최대한 펼칠 수 있도록 지원하려 한다”고 밝혔다.
Google’s Algorithms for Talent
By JOSEPH WALKER
GoogleEDU is formalizing learning at the company in an entirely new way, relying on data analytics and other measures to ensure it is teaching employees what they need to know to keep profits humming.
Last year, Google offered more classes to more employees than it ever has before, with about a third of its 33,100-strong global workforce going through the in-house program. It cut classes that didn’t work and retooled others. “What’s important is that it aligns with our overall business strategy,” says Karen May, Google’s vice president of leadership and talent, who has led the revamping of GoogleEDU.
Companies have long sought to boost their employees’ performance through training and leadership programs. U.S. businesses spent $171.5 billion on learning and development in 2010, the most recent year for which data is available, according to the American Society for Training and Development. General Electric Co., for example, spends $1 billion annually on training and education programs for its employees, according to its website.
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AFP/Getty Images
A Google logo is seen through windows of Moscone Center in San Francisco.
Getting these programs to work, though, is tricky. Management experts say it is all well and good to send employees to classes, but to get the lessons to stick, employees need to apply them to their daily work lives. Employees often take a class and “say, ‘Gee, this is great,’ and go back to their jobs and do the same old thing,” says Professor David Bradford, director of the executive program in leadership at Stanford University.
Google thinks it has found a way to make its learning stick. It has become more exacting about when it offers classes and to whom. It uses employee reviews of managers—similar to the instructor reviews that college students fill out at the end of a semester—to suggest courses to managers. Ever data-obsessed, Google uses statistics gathered from current and former employees to recommend certain courses to managers at different points in their career, say after a move to a new city or joining a new team.
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Google Management Award Winner Learns How to Keep a Team Together
The revamp of Google’s training programs is particularly critical now. The company, with $38 billion in annual revenue, hired 8,000 employees last year, the biggest annual head-count increase in its history. As part of revamping GoogleEDU, the company’s people team (they don’t call it human resources in Silicon Valley) also began thinking about how to better integrate the influx of new employees, made up of managers as well as rank-and-file staff.
Experienced managers who join Google from other companies can find it difficult to operate in a culture where power over subordinates is derived from one’s ideas and powers of persuasion, not job titles, says Ms. May. Decisions on promotions and raises are often made by consensus among peers and superiors. An employee isn’t necessarily going to obey a manager just because he or she is a manager. This is radically different from most traditional corporations, which have a top-down, hierarchical style of management.
“There’s a lot more persuasion involved because Googlers are really smart,” says Scott Lederer, a former Google user-experience designer who left the company in 2011. “They are not going to do something for you just because of your title. You really have to make your case.”
Thus Google offers a special class for new managers and executives where they are taught how to exert influence in more subtle ways, says Ms. May. “One of the practicalities of a less hierarchical company is that you aren’t necessarily going to have the position power to decree something or dictate something,” she says.
Google has also begun offering specific classes based on an employee’s work area (engineering versus sales) and career stage (junior developer versus senior manager). “The more targeted it is, the better, because it is specific and actionable,” says John Baldoni, president of Baldoni Consulting LLC, a leadership coaching-and-development firm based in Ann Arbor, Mich. “The downside of leadership development is that it is too often amorphous and doesn’t speak to people in the language that they need at a specific time.”
Rather than train a new manager in how the Google performance evaluation process works as soon as they are hired, they’ll instead receive the training just before performance reviews begin. If a manager is taking on a new team member who is transferring from a Google office in a different location, he or she will receive an email as a reminder that new employees have said it is helpful when managers introduce them to others in the office or review the team’s goals with the new employee.
“More individualized, customized recommendations are part of how, as we grow, we’re trying to individualize and personalize the learning experience here,” Ms. May says.
Google won’t reveal its attrition rate or what impact the revamped GoogleEDU has had on retention or employee morale. “We do see in our overall satisfaction scores that it does make a difference when we invest in people,” says Ms. May.
The company’s focus on learning has long been apparent to employees, some of whom say they were offered more classes at Google than at any other company at which they’ve worked. Jason Morrow, who left Google in 2010, says that continuing education is “baked into the culture” of the company.
Even before the formation of GoogleEDU in 2010, Google would assign promising young product managers career and management coaches who would teach them how to negotiate better salaries, improve their presentation skills, or talk through the reasons why someone should or shouldn’t leave to found a start-up, remembers one former employee who left the company in 2007. He says that such programs “engendered a lot of loyalty” among employees.
“We work really hard to get the right people,” says Ms. May. “We want them to reach their full potential.”
Write to Joseph Walker at joseph.walker@dowjones.com
